La promotion interne est-elle une bombe à retardement ?

On pare souvent la promotion interne de vertus qu’elle n’a pas forcément et on tend à oublier qu’elle est non seulement un recrutement ‘comme un autre’ pour le poste à pourvoir, mais qu’en plus, en cas d’ échec, on aura perdu un collaborateur efficace et reconnu sur son poste précédant…

Il y a pourtant de nombreuses bonnes raisons de favoriser la promotion interne…

Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en valorisant ses collaborateurs, de donner d’elle même à l’interne comme à l’externe une image plutôt positive …
…c’est vrai, si l’entreprise arrive à gérer la déception des collaborateurs, beaucoup plus nombreux, qui ne profiteront pas d’une promotion interne…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise (en évitant cabinet de recrutement et frais d’annonce mais aussi en mobilisant moins de ressources tant au niveau des RH que des opérationnels cherchant à pourvoir un poste), de diminuer de manière substantielle le coût du recrutements…
  • c’est vrai, mais est-ce bien raisonnable de vouloir économiser quelques milliers d’euros sur un recrutement dont on connaît par ailleurs les enjeux…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en s’appuyant sur un collaborateur qui connaît déjà l’entreprise, son fonctionnement, ses collaborateurs, ses supérieurs hiérarchiques etc ., de gagner en rapidité dans la prise de fonction et donc d’obtenir rapidement une meilleure efficacité…
  • …c‘est vrai mais l’entreprise, les futurs collègues et collaborateurs du promu connaissent aussi ses forces et ses faiblesses. Et dans le cadre d’une évolution, surtout dans le même corpus métier, cela peut ne pas être un avantage…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en retenant et en fidélisant les meilleurs, d’éviter qu’ils n’aillent poursuivre leur carrière dans des entreprises plus réceptives à leurs ambitions et qui peuvent parfois être aussi des concurrentes…
  • c’est vrai, mais dans ce cas pourquoi prendre le risque qu’ils partent plus tard, après avoir occupé des fonctions plus importantes, en en connaissant encore plus…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise une meilleure maîtrise salariale, dans la mesure où un candidat venu de l’extérieur aura en général des exigences plus élevées en termes de package de rémunération qu’un candidat « maison » dont la rémunération actuelle est de facto connue…
  • c’est vrai, mais en estimant la valeur d’un poste en fonction du candidat et non des enjeux pour l’entreprise, on risque d’oublier qu’un candidat « moins cher » est rarement « une bonne affaire » à moyen terme..
Oui......mais...
  • La promotion interne permet au collaborateur, en gagnant en responsabilité dans un cadre connu, de limiter la prise de risque liée à un changement de poste accompagnée d’un changement d’entreprise et de se concentrer à 100 % à son nouveau challenge...

…c’est vrai, mais le collaborateur peut aussi, du fait d’une forme de sécurité perçue, ne pas intégrer à 100 % la dimension du nouveau challenge…

 

C’est donc, au nom de ces quelques principes bien compris que chaque chef d’entreprise, chaque manager, ou chaque responsable de service peut être tenté de recourir à la promotion interne pour pourvoir un poste.

Reconnaissons-le, bien utilisée, bien pilotée, la promotion interne est un outil performant tant en terme de motivation individuelle que de cohésion sociale.

A contrario, elle peut être une véritable bombe à retardement !

Le risque majeur lié à l’évolution interne, surtout dans le cas le plus fréquent, à savoir dans un même corpus métier ( le commercial qui devient chef des vente ou responsable grands comptes ou le chef de projet R&D qui devient responsable du service), est parfaitement illustré par le principe de Peter :

« Tout collaborateur tend à s’élever à son niveau d’incompétence »

Le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes et plus généralement un bon « technicien » ne fait pas forcément un bon « responsable de service ». Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement, a un moment ou à un autre à une erreur de casting.
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences…

Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel d’évolution des collaborateurs et à savoir gérer le refus. Sinon l’entreprise aura, au final, « raté » le recrutement du « chef de service » mais en plus elle se sera privée de son meilleur « technicien »!

D’autant que le deuxième axiome du principe de Peter est là pour nous rappeler que :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un collaborateur incapable d’en assumer la responsabilité. »

Le nouveau promu si il se sent en situation à risques dans son nouveau poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent que lui par peur d’être remplacé ! Et comme les seuls à ne pas aspirer à une évolution seront ceux ayant déjà atteint leur seuil d’incompétence, nous risquons fort, à terme de retrouver une équipe de « techniciens »moyennement performants encadrés par un responsable de service du même niveau…

…et les risques de la non-évolution

Pourtant, si un collaborateur de talent formule une demande d’évolution, par exemple lors des entretiens annuels d’évaluation, il est difficile de ne pas en tenir compte, au risque d’une part de voir un collaborateur performant quitter l’entreprise ou être démotivé et d’autre part d’envoyer à l’ensemble de l’entreprise des signaux négatifs quant aux potentiels d’évolution professionnelle en interne.

Pour conclure, si il faut, pour diverses bonnes raisons utiliser l’évolution ou la promotion interne en tant qu’elle est un outil performant de motivation, et pour presque les mêmes bonnes raisons, il faut aussi l’appréhender et la manipuler avec précaution, en tant qu’elle est une possible bombe à retardement.

C’est pour permettre un recours sécurisé et créateur de valeur à la promotion interne que nous avons développé de nouveaux outils alliant identification des talents a priori  et accompagnement a posteriori.

N’hésitez pas à me contacter, je me ferai plaisir de vous les présenter..

Parrêsia

 

A voir le nombre de « yes-(wo)men » ( beni oui oui en ancien français) qui hantent le monde de l’entreprise force est de se poser la question de savoir si elle est un lieu propice « à dire le vrai », à la parrêsia de Foucault  (Michel, pas Jean Pierre…).
 

L’air ambiant a beau être au « parlez-moi franchement », le « dire vrai » expose le plus souvent celle ou celui qui le pratique à passer pour « une grande gueule ». Et exhorter les troupes à sortir du cadre pour soutenir un discours hors de la doxa relève souvent de l’incantation. La réalité quotidienne, celle du management intermédiaire, comme celle du « top management » est souvent toute autre.
 

Difficile pour le premier de provoquer un discours de vérité alors que le discours dogmatique et formaté est souvent son principal point d’ancrage, le fondement même de l’autorité que l’Entreprise lui délègue. Sécurisante chaîne hiérarchique dans laquelle un maillon fort ne servirait à rien d’autre qu’à mettre en exergue la faiblesse des autres.

Compliqué pour le second d’accepter et d’entendre le parler vrai. Le risque est sans doute trop grand de voir mettre à nu des pseudo savoirs, des discours de pouvoirs déguisés en discours de vérité. Et accepter, pour le top management, une telle remise en cause supposerait une très forte sécurité ontologique. Or l’entreprise n’en est peut être pas le lieu. Qu’elle ne le puisse ou ne le veuille pas.
 

Ainsi donc, faute d’offrir un cadre sécurisant fort, l’Entreprise est sans doute condamnée à condamner la parrêsia. Et à continuer à proclamer tout haut : « Exprimez-vous franchement ! » en pensant tout bas « mais dites moi ce que je veux (je peux) entendre ».
 

Enfin et en  guise de conclusion, un extrait d’un des derniers cours de Michel Foucault au collège de France :

« Si Socrate refuse de faire de la politique et devient la figure emblématique d’une parrêsia exclusivement éthique, c’est, paradoxalement, pour être utile à la Cité en sauvegardant la tâche qui lui a été confiée, à savoir ce dire-vrai courageux qui vise à transformer la manière de vivre de son interlocuteur afin qu’il apprenne à se soucier correctement de lui-même. »

Si on remplace « la Cité » par « l’Entreprise » cela dit assez la difficulté qu’il pourrait y avoir à être coach et manager…

 

 

La règle du jeu…

Pas le film de Renoir, mais les premières pages du livre de Bernard Diridollou  « Manager son équipe au quotidien » que j’ai relu cet été.

De façon simple et pragmatique, l’auteur redéfini ce que sont des règles du jeu efficaces et pourquoi elles sont indispensables.

Un bref préambule pour rappeler le paradoxe de l’esprit français :

– d’une part nous préférons en général les situations légèrement floues, laissant à chacun la possibilité de faire « à sa façon »  ( Je parle ici de situation floue et non d’autonomie, l’autonomie étant par nature un acte réfléchi par la hiérarchie, un a priori et non une conséquence) ;

– d’autre part, la tradition égalitariste née de notre histoire commune nous amène en général à revendiquer, à situation identique, une égalité de traitement. Egalité qui n’est possible que si les règles de fonctionnement sont clairement définies.

Aussi l’absence de règles connues, claires et respectées génère-t-elle des situations souvent intenables, chacun interprétant les événements à sa façon.

L’auteur défini les 6 incontournables d’une règle du jeu efficace :

Elle s’exprime clairement : pas d’implicite ouvrant la porte aux interprétations de chacun.

Elle est applicable : mieux vaut pas de règle qu’une règle inapplicable.

Elle est utile : on n’édicte pas des règles pour édicter des règles mais pour aider à l’atteinte de l’objectif commun.

Elle est contractuelle : elle est le fruit d’un engagement réciproque des collaborateurs et de la hiérarchie.

Elle est protectrice : elle garantit le cadre de l’action tant pour le collaborateur que pour le manager.

Elle est souple : une règle ne doit pas être un frein. Une certaine souplesse peut être acceptable.

Sur ce point j’ai une sensible divergence de vue avec Bernard dans la mesure où la souplesse risque d’avoir tôt fait de rendre la règle nulle et non  avenue ( cf  l’esprit français…). Je préfère donc, quand il est avéré qu’une règle peut être un frein à l’entreprise commune, la redéfinition de la règle à la souplesse.

En conclusion :

Prenez le temps de vérifier que les règles du jeu avec votre équipe sont clairement définies, connues et acceptées de tou(te)s et que les hors-jeu sont justement sanctionnés.  Ceci fait vous simplifierez grandement votre vie de manager bien sûr mais aussi et surtout vous ferez baisser le niveau de stress vos collaborateurs en leur offrant un environnement de travail plus serein et lisible.

 

 

 

 

 

Le coaching de pilotage

Dans une optique de développement des organisations et de mise en intelligence collective le coaching de pilotage tient un rôle central.

Il vise à faire travailler l’équipe (en général le comité de direction) sur 4 points clé souvent bloquants.

Point 1 : Mettre en lumière les freins qui empêchent les différentes composantes de l’organisation de s’adapter et de se responsabiliser,

Point 2 : Meta-communiquer sur le processus de transformation. Le faire passer de l’implicite à l’explicite,

Point 3 : Favoriser l’émergence des besoins de chacune des parties prenantes au processus et des demandes correspondantes,

Point 4 : Contribuer à élaboration des actions opérationnelles et des dispositifs de management destinés à réguler ou à fluidifier les processus.

C’est le travail à la fois successif et simultané sur ces 4 points qui permettra, en générant une dynamique de développement de l’intelligence collective,  à l’organisation de devenir de plus en plus féconde.

Lorsqu’on parle de « points » notre culture cartésienne tend à nous les faire imaginer  suivant une structure linéaire et temporelle. Mais nous sommes dans un univers complexe, peu compatible avec la linéarité et la succession prévisible d’événements. Ils doivent plutôt s’imaginer sur une spirale, un colimaçon, avançant avec le temps, chaque point étant présent à plusieurs reprises sur la spirale. Et de manière non prévisible puisque interdépendants les uns des autres mais aussi d’un environnement complexe. Au coach de travailler en intelligence de situation, pour tirer profit de cette imprévisibilité et s’en servir pour faire grandir l’équipe.

On trouvera dans cette approche des éléments à mettre en parallèle avec le travail sur la vision et ses six niveaux. Notamment parce que le coaching de pilotage, en favorisant la mise en alignement, la prise en compte des freins et des besoins de chacun, facilite la co-élaboration des priorités stratégiques et la mise en œuvre des plans d’actions, éléments clés du déploiement de la vision.