La promotion interne est-elle une bombe à retardement ?

On pare souvent la promotion interne de vertus qu’elle n’a pas forcément et on tend à oublier qu’elle est non seulement un recrutement ‘comme un autre’ pour le poste à pourvoir, mais qu’en plus, en cas d’ échec, on aura perdu un collaborateur efficace et reconnu sur son poste précédant…

Il y a pourtant de nombreuses bonnes raisons de favoriser la promotion interne…

Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en valorisant ses collaborateurs, de donner d’elle même à l’interne comme à l’externe une image plutôt positive …
…c’est vrai, si l’entreprise arrive à gérer la déception des collaborateurs, beaucoup plus nombreux, qui ne profiteront pas d’une promotion interne…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise (en évitant cabinet de recrutement et frais d’annonce mais aussi en mobilisant moins de ressources tant au niveau des RH que des opérationnels cherchant à pourvoir un poste), de diminuer de manière substantielle le coût du recrutements…
  • c’est vrai, mais est-ce bien raisonnable de vouloir économiser quelques milliers d’euros sur un recrutement dont on connaît par ailleurs les enjeux…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en s’appuyant sur un collaborateur qui connaît déjà l’entreprise, son fonctionnement, ses collaborateurs, ses supérieurs hiérarchiques etc ., de gagner en rapidité dans la prise de fonction et donc d’obtenir rapidement une meilleure efficacité…
  • …c‘est vrai mais l’entreprise, les futurs collègues et collaborateurs du promu connaissent aussi ses forces et ses faiblesses. Et dans le cadre d’une évolution, surtout dans le même corpus métier, cela peut ne pas être un avantage…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en retenant et en fidélisant les meilleurs, d’éviter qu’ils n’aillent poursuivre leur carrière dans des entreprises plus réceptives à leurs ambitions et qui peuvent parfois être aussi des concurrentes…
  • c’est vrai, mais dans ce cas pourquoi prendre le risque qu’ils partent plus tard, après avoir occupé des fonctions plus importantes, en en connaissant encore plus…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise une meilleure maîtrise salariale, dans la mesure où un candidat venu de l’extérieur aura en général des exigences plus élevées en termes de package de rémunération qu’un candidat « maison » dont la rémunération actuelle est de facto connue…
  • c’est vrai, mais en estimant la valeur d’un poste en fonction du candidat et non des enjeux pour l’entreprise, on risque d’oublier qu’un candidat « moins cher » est rarement « une bonne affaire » à moyen terme..
Oui......mais...
  • La promotion interne permet au collaborateur, en gagnant en responsabilité dans un cadre connu, de limiter la prise de risque liée à un changement de poste accompagnée d’un changement d’entreprise et de se concentrer à 100 % à son nouveau challenge...

…c’est vrai, mais le collaborateur peut aussi, du fait d’une forme de sécurité perçue, ne pas intégrer à 100 % la dimension du nouveau challenge…

 

C’est donc, au nom de ces quelques principes bien compris que chaque chef d’entreprise, chaque manager, ou chaque responsable de service peut être tenté de recourir à la promotion interne pour pourvoir un poste.

Reconnaissons-le, bien utilisée, bien pilotée, la promotion interne est un outil performant tant en terme de motivation individuelle que de cohésion sociale.

A contrario, elle peut être une véritable bombe à retardement !

Le risque majeur lié à l’évolution interne, surtout dans le cas le plus fréquent, à savoir dans un même corpus métier ( le commercial qui devient chef des vente ou responsable grands comptes ou le chef de projet R&D qui devient responsable du service), est parfaitement illustré par le principe de Peter :

« Tout collaborateur tend à s’élever à son niveau d’incompétence »

Le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes et plus généralement un bon « technicien » ne fait pas forcément un bon « responsable de service ». Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement, a un moment ou à un autre à une erreur de casting.
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences…

Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel d’évolution des collaborateurs et à savoir gérer le refus. Sinon l’entreprise aura, au final, « raté » le recrutement du « chef de service » mais en plus elle se sera privée de son meilleur « technicien »!

D’autant que le deuxième axiome du principe de Peter est là pour nous rappeler que :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un collaborateur incapable d’en assumer la responsabilité. »

Le nouveau promu si il se sent en situation à risques dans son nouveau poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent que lui par peur d’être remplacé ! Et comme les seuls à ne pas aspirer à une évolution seront ceux ayant déjà atteint leur seuil d’incompétence, nous risquons fort, à terme de retrouver une équipe de « techniciens »moyennement performants encadrés par un responsable de service du même niveau…

…et les risques de la non-évolution

Pourtant, si un collaborateur de talent formule une demande d’évolution, par exemple lors des entretiens annuels d’évaluation, il est difficile de ne pas en tenir compte, au risque d’une part de voir un collaborateur performant quitter l’entreprise ou être démotivé et d’autre part d’envoyer à l’ensemble de l’entreprise des signaux négatifs quant aux potentiels d’évolution professionnelle en interne.

Pour conclure, si il faut, pour diverses bonnes raisons utiliser l’évolution ou la promotion interne en tant qu’elle est un outil performant de motivation, et pour presque les mêmes bonnes raisons, il faut aussi l’appréhender et la manipuler avec précaution, en tant qu’elle est une possible bombe à retardement.

C’est pour permettre un recours sécurisé et créateur de valeur à la promotion interne que nous avons développé de nouveaux outils alliant identification des talents a priori  et accompagnement a posteriori.

N’hésitez pas à me contacter, je me ferai plaisir de vous les présenter..

Centre de Gravité Professionnel

Longtemps j’ai hésité face aux tests projectifs et à leur utilisation dans le monde du travail. Réduire l’individu à un profil type me paraissait peu pertinent.

Parallèlement, à force d’assister à des réunions, à des comités de direction je n’ai pu que constater leur faible productivité. Et je me suis interrogé sur les raisons  des difficultés de communication, de compréhension et la somme des malentendus qui sont souvent sources de conflits latents ou patents.

De plus étais-je perplexe face à certains collaborateurs que je sentais à la fois « pas à leur place » et pourtant pleins  d’un potentiel sans doute inexploité.

Enfin, la théorie XY de Mac Gregor et ce qu’elle renvoie sur la subsidiarité, les transferts de pouvoir et la motivation endogène est un des éléments fondateurs de ma pratique managériale. Parce que je suis intimement convaincu que toute personne porte en elle un élan, une envie, une énergie naturelle pour agir et apporter sa contribution à un projet qui l’anime. Et que cet élan est aussi une forme d’intelligence.

De quatre formes d’intelligence en fait :

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Aucune chenille ne veut devenir un papillon…

Je ne sais pas de qui est cette citation. Elle m’interroge sur l’évolution, sur la notion de changement radical de paradigme.

Elle peut paraitre aller quelque peu à l’encontre de mon post sur l’homéostasie. Difficile en effet de rassurer la chenille sur ce qui ne va pas changer, sur ce qui va faire le lien entre le passé et le futur. Ne sommes nous pas au delà des changements de niveau 1 et 2 de Palo Alto.

Effectivement le système change (et c’est peu de le dire lors du passage de l’état de chenille à celui de papillon),  mais il y a fort à parier que le « système papillon » ne fait pas de lien avec le « système chenille ». Aussi ne peut-on sans doute plus parler de changement ( toujours au sens de la systémique). Nous ne sommes donc probablement pas dans u changement de type 1 ou 2.

Sommes nous dans un troisième type de changement ? Le « système papillon » est un système né du « système chenille », mais sans que la chenille  n’y soit pour rien et sans que le papillon n’y puisse grand chose. Et surtout sans que le « système papillon » ou des éléments du système papillon puissent élaborer un  » c’était mieux avant » souvent fondateur de la prise de conscience du changement. Le système papillon n’est probablement pas en état de se penser relativement au système chenille et donc de mesurer un changement. Nous ne serions donc pas face à une changement de niveau 3. Ouf !