L’élément humain…inclusion, contrôle, ouverture.

Je voulais faire un post sur le circuit de confiance, un concept élaboré par Vincent Lenhardt à partir de Schutz, de la théorie Z de Ouchi et des apports de Bertrand Martin dans son livre « Osez la confiance ».
Mais sans repasser, a minima, par la notion d’Inclusion – Contrôle – Ouverture, développée dans l’Elément Humain, l’article manquait de sens. D’où ces lignes sur cette triple notion sans laquelle, selon moi, une équipe aura du mal à prétendre atteindre un niveau supérieur de performance.

Inclusion, Contrôle et Ouverture ne sont qu’un des aspects du travail de W.Schutz, mais ces 3 points sont « relativement » facile à faire vivre dans le cadre de groupes de travail participatifs.

Or je préfère travailler sur des items faciles à mettre en oeuvre et à faire vivre, partant du principe que le plus performant des concepts reste une belle théorie si personne ne l’applique dans l’entreprise.

Inclusion : Suis-je dedans ?

L’inclusion est une forme de « création d’un espace » offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres. Elle est cruciale dans le processus de constitution du groupe où la première question à poser : « Est-ce-que je souhaite être in ou out? »
La réponse à la question étant dans « l’ici et maintenant », la phase d’inclusion n’est pas réservée à la première rencontre du groupe. Elle doit avoir lieu a minima à chaque nouvelle session de travail du groupe.
Techniquement, l’inclusion passe par un exercice (un chant, un jeu de ballon, une
peinture collective, une parole prononcée…) dont le but est de mettre des frontières (être au-dedans ou au-dehors) et par là même de faciliter la prise de conscience de l’appartenance au groupe.
Cela passe par la reconnaissance de l’importance de chacun. L’inclusion permet de répondre, individuellement, à 4 questions implicites qui se posent en général aux membres du groupe :
Pour qui suis-je important ?
Est-ce que j’arrive à être important dans le regard que j’ai sur moi ?
Est-ce que je vois l’autre comme important ?
Est-ce que l’autre me voit comme important ?

Le moment de l’inclusion doit être sécurisant pour tous. Notamment pour ceux qui manquent de confiance en eux qui éprouvent des difficultés à entrer dans un groupe.
Chacun doit être au même niveau : « Je me sens vivant et j’ai de la valeur. » Nous avons vu plus haut que les jeux sont un élément fondateur de la phase d’inclusion.
Il importe que ceux-ci soient accessibles ( techniquement et psychologiquement) à chaque membre du groupe. il serait dommageable qu’un exercice ait pour conséquence de mettre quelqu’un mal à l’aise et de l’exclure du groupe au lieu de l’inclure.

Et qui dit in-clusion dit -clusion. Donc ne pas se quitter  » à la va vite », prendre le temps de se séparer pour paradoxalement rester ensemble.

Contrôle : Suis-je compétent ?

Lorsqu’on parle de contrôle, on parle de « pouvoir d’agir » donné à chacun des membres du groupe. Ce pouvoir doit être partagé entre tous les membres du groupe et il ne peut l’être que si chacun est reconnu par lui-même et par les autres comme étant
responsable et compétent. Si chacun peut trouver les réponses à trois questions souvent implicites :
Est-ce que je me vois compétent ?
Est-ce que je vois l’autre compétent ?
Est-ce que l’autre me voit compétent ?
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Centre de Gravité Professionnel

Longtemps j’ai hésité face aux tests projectifs et à leur utilisation dans le monde du travail. Réduire l’individu à un profil type me paraissait peu pertinent.

Parallèlement, à force d’assister à des réunions, à des comités de direction je n’ai pu que constater leur faible productivité. Et je me suis interrogé sur les raisons  des difficultés de communication, de compréhension et la somme des malentendus qui sont souvent sources de conflits latents ou patents.

De plus étais-je perplexe face à certains collaborateurs que je sentais à la fois « pas à leur place » et pourtant pleins  d’un potentiel sans doute inexploité.

Enfin, la théorie XY de Mac Gregor et ce qu’elle renvoie sur la subsidiarité, les transferts de pouvoir et la motivation endogène est un des éléments fondateurs de ma pratique managériale. Parce que je suis intimement convaincu que toute personne porte en elle un élan, une envie, une énergie naturelle pour agir et apporter sa contribution à un projet qui l’anime. Et que cet élan est aussi une forme d’intelligence.

De quatre formes d’intelligence en fait :

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Les paradoxes du dirigeant

Paradoxalement, le dirigeant, alors qu’il est en général entouré et conseillé, est enfermé dans une solitude de par :
– sa fonction ;
– son image ( celle qu’il se fait de lui et celle que les autres se font de lui) ;
– son entourage
– sa capacité (attendue, supposée, réelle ou contestée) à résoudre les problèmes de l’entreprise.

Ces 4 points, imposent souvent au dirigeant de résoudre un certain nombre de paradoxes. Et le coach peut, (doit), l’aider à trouver en lui les ressources nécessaires.

1er Paradoxe :
C’est au moment où il aurait le plus besoin d’aide, que la solitude du dirigeant est la plus grande.
Sa présence au sommet peut tendre à lui faire penser qu’il doit se débrouiller tout seul et ne demander de l’aide à personne. Plus il est en difficulté, moins il veut (peut) le montrer.
On pourrait faire le lien avec le complexe de l’imposteur et la crainte latente, et en général infondée, d’être « démasqué ».

Pour peu qu’il ait le sentiment d’avoir accédé au sommet grâce à ses seules compétences, l’idée que personne ne peut lui apporter une aide compétente risque de se renforcer.
Le danger est alors de croire que ce n’est que dans la solitude que l’on peut y arriver.
Et il lui est difficile de sortir de cette croyance, renforcée par le fait qu’une fois au pouvoir, il faut y rester.

2ème paradoxe :
Le dirigeant est fantasmé par les autres et par lui-même en une sorte de confusion entre la fonction et celui qui la remplit. C’est ainsi que le dirigeant peut être amené à avoir une image de lui même conformée par l’image qu’il se fait du poste de dirigeant.

Par ailleurs, l’accès à cette fonction s’accompagne d’attributs objectifs du pouvoir (en quelque sorte le « moi peau » du dirigeant) : statut, salaire, voiture, bureau…
Ces attributs symboliques deviennent objectifs et renforce tous les jours la vision fantasmatique de son poste. Vison fantasmatique élaborée tant par le dirigeant lui même que par « les autres ».

De nouveau, sa fonction crée une distance avec à son environnement et parfois avec lui même  et engendre, comme le 1er paradoxe, un isolement.
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Vision partagée

Belle journée ( vendredi 13 en plus…) d’élaboration d’une vision partagée avec un comité de direction.

La présentation des 6 niveaux logiques ( Vocation, Ambition, Valeurs, Principes de management, Priorités stratégiques et Plan d’action) de la vision reste toujours un moment fort, tant la découverte par les membres du groupe de la force du concept est patente. C’est toujours un grand plaisir de voir le groupe évoluer, les uns et les autres plonger avec un plaisir souvent manifeste dans les exercices proposés.

La prise de conscience que faute de déploiement opérationnel, Vocation et Valeurs resteront scotchées dans les limbes des étages des comités de direction et que les managers doivent sans arrêt faire le yoyo entre réflexion et action donne encore plus de sens à la journée.

Mais plus encore que l’élaboration d’une vision partagée par le comité de direction, le temps passé ensemble, l’élaboration commune, le partage des représentations et tout ce qui en découle ont surtout permis de renforcer la cohésion de l’équipe. Et cette cohésion renforcée autour d’un projet co-élaboré est la garantie du déploiement de la vision dans l’ensemble de l’entreprise.

L’équipe entre en cohésion autour d’un projet qui a besoin de la cohésion de l’équipe pour vivre. Magie du travail de team building et du coaching d’équipe.