Au secours mon agenda déborde !

C’est la rentrée !

Et avec elle nos agenda(s) qui se remplissent à la vitesse de l’éclair. Pour nous rappeler dans quel sens nous et nos collaborateurs devrions gérer nos priorités, j’aime cette petite parabole :

Un jour, un dirigeant d’une grande entreprise demanda à un de ses anciens professeurs de venir animer un groupe de travail (composé des principaux cadres dirigeants de l’entreprise) sur la gestion de son temps. Il n’avait qu’une heure pour faire passer son message. Debout devant ce groupe qui était prêt à noter tout ce que l’expert allait lui enseigner, il regarda chacun des auditeurs, lentement, puis il leur dit : « Nous allons réaliser une expérience. »

De dessous la table qui le séparait de ses auditeurs il sortit un récipient de verre de plus de quatre litres, qu’il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près aussi gros que des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli jusqu’au bord et qu’il fut impossible d’y ajouter un caillou de plus, il leva les yeux vers ses auditeurs et leur demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? ». Tous répondirent en chœur : « Oui ! ».

Il attendit quelques secondes et ajouta : « Vraiment ? »

Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s’infiltrèrent entre les cailloux… jusqu’au fond du pot. Il leva à nouveau les yeux vers son auditoire et réitéra sa question : « Est-ce que ce pot est plein ? » Cette fois ses auditeurs commençaient à comprendre. L’un d’eux répondit : « Probablement pas ! ». « Bien ! » répondit le vieux professeur.

Il se pencha de nouveau et cette fois sortit de sous la table un sac de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? » Cette fois, sans hésiter, les auditeurs répondirent : « Non ! ». « Bien ! » répondit le vieux prof.

Et, comme on s’y attendait, il prit le pichet d’eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu’à ras bord.

Le vieux professeur leva alors les yeux vers son groupe et demanda : « Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? ».

Un des auditeurs, songeant au sujet de la formation, répondit : « Cette expérience démontre que même lorsque l’on croit que notre agenda est complètement rempli on peut, si on le veut vraiment, y ajouter plus de rendez-vous, plus de choses à faire. »

« Oui et non » répondit le vieux prof « Réfléchissons à ce qui se serait passé si nous avions rempli le seau en commençant par l’eau le sable et les graviers… » Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l’évidence de ces propos puis le professeur continua « Eh oui !La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante :Si nous n’avions pas mis les gros cailloux en premier dans le pot, ils ne seraient jamais tous rentrés ».

Le vieux professeur leur dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre entreprise?... Ce qu’il faut retenir, c’est l’importance de mettre ces gros cailloux en premier dans sa journée, dans sa semaine, dans son année, dans sa vie, car sinon on risque de passer à côté. Si on donne priorité aux peccadilles, le gravier, le sable, on remplira son agenda de peccadilles et on n’aura plus suffisamment de temps précieux à consacrer aux éléments importants. Alors, n’oubliez pas de vous poser à vous-même la question : Quels sont mes gros cailloux ?

Ensuite, mettez-les en premier dans votre organisation.

Bonne rentrée et n’hésitez pas à me contacter si vous voulez que nous travaillions ensemble à identifier les gros cailloux de votre entreprise, de votre BU ou de votre service.

Fusion ?

Deux équipes commerciales, concurrentes depuis 20 ans…le challenge est de n’en faire qu’une.

Au-delà de la concurrence, les différences de culture, les enjeux de pouvoir et d’image des managers ne facilitent pas la tâche et obligent parfois à passer en force, parfois à louvoyer pour arriver à construire 2 journées de team-building pertinentes et efficaces.

Prendre le contre-pied de la culture majoritaire (tableaux de chiffres et réunion de 8 heures à 20 heures) met le coach en situation permanente d’équilibriste  mais quel bonheur en fin de partie.

Le brief est simple : présenter aux deux forces de vente la nouvelle organisation commerciale élaborée en co-dir. Oups !

Après quelques semaines d’échanges avec l’équipe dirigeante, nous convenons que nous devons a minima laisser aux équipes un sentiment de co-élaboration de l’organisation.

Et au final, nous passons deux journées à construire une équipe et un projet, au travers d’exercices, de pseudo-jeux, de « marshmallow challenge », d’atelier culinaire et bien d’autres choses. Le tout avec 2 tableaux de chiffres ! Et la moitié de la session sans power-point.

Et comme la première vraie rencontre entre les deux équipes s’est faite autour de la construction d’un projet commun, qu’elles ont tracé ensemble le chemin, elles n’ont très vite plus fait qu’une.
Encore une fois, le processus a permis de construire l’équipe et le projet simultanément. Et il est toujours aussi étonnant de voir le projet et l’équipe se co-construire, l’un ayant besoin de l’autre et l’autre de l’une pour grandir et se structurer.

Le sens et le processus étaient là. Le contenu a suivi presque tout seul…

Les paradoxes du dirigeant

Paradoxalement, le dirigeant, alors qu’il est en général entouré et conseillé, est enfermé dans une solitude de par :
– sa fonction ;
– son image ( celle qu’il se fait de lui et celle que les autres se font de lui) ;
– son entourage
– sa capacité (attendue, supposée, réelle ou contestée) à résoudre les problèmes de l’entreprise.

Ces 4 points, imposent souvent au dirigeant de résoudre un certain nombre de paradoxes. Et le coach peut, (doit), l’aider à trouver en lui les ressources nécessaires.

1er Paradoxe :
C’est au moment où il aurait le plus besoin d’aide, que la solitude du dirigeant est la plus grande.
Sa présence au sommet peut tendre à lui faire penser qu’il doit se débrouiller tout seul et ne demander de l’aide à personne. Plus il est en difficulté, moins il veut (peut) le montrer.
On pourrait faire le lien avec le complexe de l’imposteur et la crainte latente, et en général infondée, d’être « démasqué ».

Pour peu qu’il ait le sentiment d’avoir accédé au sommet grâce à ses seules compétences, l’idée que personne ne peut lui apporter une aide compétente risque de se renforcer.
Le danger est alors de croire que ce n’est que dans la solitude que l’on peut y arriver.
Et il lui est difficile de sortir de cette croyance, renforcée par le fait qu’une fois au pouvoir, il faut y rester.

2ème paradoxe :
Le dirigeant est fantasmé par les autres et par lui-même en une sorte de confusion entre la fonction et celui qui la remplit. C’est ainsi que le dirigeant peut être amené à avoir une image de lui même conformée par l’image qu’il se fait du poste de dirigeant.

Par ailleurs, l’accès à cette fonction s’accompagne d’attributs objectifs du pouvoir (en quelque sorte le « moi peau » du dirigeant) : statut, salaire, voiture, bureau…
Ces attributs symboliques deviennent objectifs et renforce tous les jours la vision fantasmatique de son poste. Vison fantasmatique élaborée tant par le dirigeant lui même que par « les autres ».

De nouveau, sa fonction crée une distance avec à son environnement et parfois avec lui même  et engendre, comme le 1er paradoxe, un isolement.
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