Les SCOP, pas si ringardes…

Comme beaucoup, je pense, j’avais une image un peu ringarde des Sociétés Coopérative Ouvrières de Production: Les SCOP.

Je remâchais quelques idées reçues à leur sujet :  » C’est un chant du cygne pour les entreprises en difficulté », « ça ne fait pas de bénéfice », « c’est réservé à certains type de métiers », « c’est peu motivant pour les dirigeants et l’encadrement » et « ça ne peut pas avoir d’investisseurs extérieurs, donc ça ne peut pas se développer ».

Et puis ( sérendipité oblige) hier en cherchant autre chose sur le Net, je tombe sur une entreprise qui fait du conseil et de la formation organisée en SCOP. Un clic plus loin je me retrouve sur « le site  » des SCOP. Le choc !

J’y ai découvert un modèle moderne, fiable, viable, très « développement durable » et faisant la part belle à l’entreprise en tant qu’aventure collective.

Je le pensais réservé aux imprimeries de province moribondes ( entendons nous bien je n’ai rien contre les imprimeries ni contre la province !). Continuer la lecture

Fusion ?

Deux équipes commerciales, concurrentes depuis 20 ans…le challenge est de n’en faire qu’une.

Au-delà de la concurrence, les différences de culture, les enjeux de pouvoir et d’image des managers ne facilitent pas la tâche et obligent parfois à passer en force, parfois à louvoyer pour arriver à construire 2 journées de team-building pertinentes et efficaces.

Prendre le contre-pied de la culture majoritaire (tableaux de chiffres et réunion de 8 heures à 20 heures) met le coach en situation permanente d’équilibriste  mais quel bonheur en fin de partie.

Le brief est simple : présenter aux deux forces de vente la nouvelle organisation commerciale élaborée en co-dir. Oups !

Après quelques semaines d’échanges avec l’équipe dirigeante, nous convenons que nous devons a minima laisser aux équipes un sentiment de co-élaboration de l’organisation.

Et au final, nous passons deux journées à construire une équipe et un projet, au travers d’exercices, de pseudo-jeux, de « marshmallow challenge », d’atelier culinaire et bien d’autres choses. Le tout avec 2 tableaux de chiffres ! Et la moitié de la session sans power-point.

Et comme la première vraie rencontre entre les deux équipes s’est faite autour de la construction d’un projet commun, qu’elles ont tracé ensemble le chemin, elles n’ont très vite plus fait qu’une.
Encore une fois, le processus a permis de construire l’équipe et le projet simultanément. Et il est toujours aussi étonnant de voir le projet et l’équipe se co-construire, l’un ayant besoin de l’autre et l’autre de l’une pour grandir et se structurer.

Le sens et le processus étaient là. Le contenu a suivi presque tout seul…

Le coaching de pilotage

Dans une optique de développement des organisations et de mise en intelligence collective le coaching de pilotage tient un rôle central.

Il vise à faire travailler l’équipe (en général le comité de direction) sur 4 points clé souvent bloquants.

Point 1 : Mettre en lumière les freins qui empêchent les différentes composantes de l’organisation de s’adapter et de se responsabiliser,

Point 2 : Meta-communiquer sur le processus de transformation. Le faire passer de l’implicite à l’explicite,

Point 3 : Favoriser l’émergence des besoins de chacune des parties prenantes au processus et des demandes correspondantes,

Point 4 : Contribuer à élaboration des actions opérationnelles et des dispositifs de management destinés à réguler ou à fluidifier les processus.

C’est le travail à la fois successif et simultané sur ces 4 points qui permettra, en générant une dynamique de développement de l’intelligence collective,  à l’organisation de devenir de plus en plus féconde.

Lorsqu’on parle de « points » notre culture cartésienne tend à nous les faire imaginer  suivant une structure linéaire et temporelle. Mais nous sommes dans un univers complexe, peu compatible avec la linéarité et la succession prévisible d’événements. Ils doivent plutôt s’imaginer sur une spirale, un colimaçon, avançant avec le temps, chaque point étant présent à plusieurs reprises sur la spirale. Et de manière non prévisible puisque interdépendants les uns des autres mais aussi d’un environnement complexe. Au coach de travailler en intelligence de situation, pour tirer profit de cette imprévisibilité et s’en servir pour faire grandir l’équipe.

On trouvera dans cette approche des éléments à mettre en parallèle avec le travail sur la vision et ses six niveaux. Notamment parce que le coaching de pilotage, en favorisant la mise en alignement, la prise en compte des freins et des besoins de chacun, facilite la co-élaboration des priorités stratégiques et la mise en œuvre des plans d’actions, éléments clés du déploiement de la vision.

Vision partagée

Belle journée ( vendredi 13 en plus…) d’élaboration d’une vision partagée avec un comité de direction.

La présentation des 6 niveaux logiques ( Vocation, Ambition, Valeurs, Principes de management, Priorités stratégiques et Plan d’action) de la vision reste toujours un moment fort, tant la découverte par les membres du groupe de la force du concept est patente. C’est toujours un grand plaisir de voir le groupe évoluer, les uns et les autres plonger avec un plaisir souvent manifeste dans les exercices proposés.

La prise de conscience que faute de déploiement opérationnel, Vocation et Valeurs resteront scotchées dans les limbes des étages des comités de direction et que les managers doivent sans arrêt faire le yoyo entre réflexion et action donne encore plus de sens à la journée.

Mais plus encore que l’élaboration d’une vision partagée par le comité de direction, le temps passé ensemble, l’élaboration commune, le partage des représentations et tout ce qui en découle ont surtout permis de renforcer la cohésion de l’équipe. Et cette cohésion renforcée autour d’un projet co-élaboré est la garantie du déploiement de la vision dans l’ensemble de l’entreprise.

L’équipe entre en cohésion autour d’un projet qui a besoin de la cohésion de l’équipe pour vivre. Magie du travail de team building et du coaching d’équipe.