Paradoxe d’Abilène ou pensée de groupe

Lorsqu’un groupe prend une décision qui s’avère a posteriori erronée (si tant est que quelque chose puisse s’avérer faux !) on se raccroche souvent au champ théorique de la pensée de groupe ( élaborée par Whyte dans les année 50). Et on oublie généralement la théorie élaborée par Harvey et popularisée dans un texte connu comme « le paradoxe d’Abilène. »

Le Paradoxe d’Abilène consiste en l’adhésion auto-contrainte des membres d’un groupe à une décision ne traduisant pas leur pensée au moment de la prise de décision. Alors que la pensée de groupe repose sur l’expression d’un choix volontaire provoqué par la très forte cohésion du groupe, le Paradoxe d’Abilène naît d’un choix contraint non par la présence de forces externes (cohésion/autres membres du groupe) mais par l’anticipation de chaque membre (forces internes) de la perte d’acquis affectifs et/ou matériels. Cette anticipation est appelée « peur de la séparation ».

On retrouve dans le paradoxe d’Abilène 4 syndromes clés de l’altération de la qualité décisionnelle :

le syndrome de la témérité : un des membres du groupe, en banalisant les efforts à faire et les risques encourus entraîne les autres sur la piste d’une facilité illusoire ;
le syndrome de l’homogénéité : tous les membres du groupe, issus du même cursus/groupe social et donc ayant la même base culturelle voient les problèmes sous le même angle ;
le syndrome de la futilité : la décision commune n’étant pas le fruit d’une somme de décisions individuelles, le projet est vite « dé-investit » par les membres du groupe. Y compris quand l’investissement collectif de départ était important ;
le syndrome de la mutité : chacun est persuadé que les autres membres du groupe partagent une vision commune et différente de la sienne. Et, par crainte de l’exclusion, chaque membre du groupe tait son opposition, « confirmant » ainsi l’existence d’une pensée commune.

Le tableau suivant synthétise les différences entre « pensée de groupe » et « paradoxe d’Abilène » pour chacun des champs d’analyse. Deux chemins différents pour un résultat identique : une décision aux conséquences allant de néfastes à catastrophiques.

Composantes

Paradoxe d’Abilène

Pensée de groupe

Besoin à la base du consentement

Peur de la séparation

Préservation des acquis

Cohésion

Appartenance au groupe

Facteur perceptif déclencheur du phénomène

Ignorance pluraliste

Illusion d’unanimité

Nature du consentement

Contraint

Volontaire

État émotionnel au moment de la prise de la décision

Dissonance cognitive

Dilemme

Consonance cognitive

Euphorie

Pronostic des conséquences anticipées de la décision

Négatif

Sentiment d’être pressuré par l’opinion majoritaire ou l’obligation de faire plaisir aux autres

Positif

Illusion d’invulnérabilité du groupe

Attitude des membres suite à la prise de décision

Passive

Détachement décisionnel

Active

Attachement décisionnel

État émotionnel suite à la confrontation avec les conséquences négatives émanant de la décision

Insatisfaction

Frustration

Colère

Conflit

Satisfaction

Rationalisation collective

Autocensure

Solidarité

Type de leadership

Inexistant ou inefficace

Directif ou laisser-faire

Permettre au groupe d’identifier et d’intégrer son mode de fonctionnement dans les prises de décisions limitera les biais décisonnels et les risques d’altération de la qualité décisionnelle du groupe.  C’est ce que le coach fera avec le groupe à travers un travail de meta-communication, sur les processus mis en œuvre dans ses prises de décision.

 

2 réflexions au sujet de « Paradoxe d’Abilène ou pensée de groupe »

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