Les paradoxes du dirigeant

Paradoxalement, le dirigeant, alors qu’il est en général entouré et conseillé, est enfermé dans une solitude de par :
– sa fonction ;
– son image ( celle qu’il se fait de lui et celle que les autres se font de lui) ;
– son entourage
– sa capacité (attendue, supposée, réelle ou contestée) à résoudre les problèmes de l’entreprise.

Ces 4 points, imposent souvent au dirigeant de résoudre un certain nombre de paradoxes. Et le coach peut, (doit), l’aider à trouver en lui les ressources nécessaires.

1er Paradoxe :
C’est au moment où il aurait le plus besoin d’aide, que la solitude du dirigeant est la plus grande.
Sa présence au sommet peut tendre à lui faire penser qu’il doit se débrouiller tout seul et ne demander de l’aide à personne. Plus il est en difficulté, moins il veut (peut) le montrer.
On pourrait faire le lien avec le complexe de l’imposteur et la crainte latente, et en général infondée, d’être « démasqué ».

Pour peu qu’il ait le sentiment d’avoir accédé au sommet grâce à ses seules compétences, l’idée que personne ne peut lui apporter une aide compétente risque de se renforcer.
Le danger est alors de croire que ce n’est que dans la solitude que l’on peut y arriver.
Et il lui est difficile de sortir de cette croyance, renforcée par le fait qu’une fois au pouvoir, il faut y rester.

2ème paradoxe :
Le dirigeant est fantasmé par les autres et par lui-même en une sorte de confusion entre la fonction et celui qui la remplit. C’est ainsi que le dirigeant peut être amené à avoir une image de lui même conformée par l’image qu’il se fait du poste de dirigeant.

Par ailleurs, l’accès à cette fonction s’accompagne d’attributs objectifs du pouvoir (en quelque sorte le « moi peau » du dirigeant) : statut, salaire, voiture, bureau…
Ces attributs symboliques deviennent objectifs et renforce tous les jours la vision fantasmatique de son poste. Vison fantasmatique élaborée tant par le dirigeant lui même que par « les autres ».

De nouveau, sa fonction crée une distance avec à son environnement et parfois avec lui même  et engendre, comme le 1er paradoxe, un isolement.

3ème paradoxe :
Chaque barreau franchi sur l’échelle des responsabilités, en rendant de plus en plus complexes les tâches à accomplir et les réflexions à mener, éloigne le dirigeant de ses proches, de ceux qui souhaiteraient le plus l’aider.

De plus, et au delà du différentiel de compétence « technique », s’ajoute un affect qui peut venir perturber le jugement tant du dirigeant dans la manière dont il reçoit l’aide de ses proches que de ceux-ci dans la manière dont ils formalisent leur soutien.

Ce troisième paradoxe confronte à nouveau le dirigeant à la difficulté qu’il y a à se faire aider

4ème paradoxe :
Ce quatrième paradoxe concerne les relations du dirigeant avec ses collaborateurs et les consultants extérieurs.

Alors qu’il doit impérativement communiquer de manière fluide et efficiente avec ses collaborateurs, son statut, sa fonction tendent à l’effet contraire. Les enjeux de pouvoir, la crainte (fondée ou non) de déplaire, la nécessité de paraître conduisent les collaborateurs à des discours parfois convenus, souvent peu spontanés, que ce soit vers le dirigeant ou vers les autres membres de l’équipe. Cela peut aller jusqu’à créer, à travers des jeux psychologiques, des situations de blocage extrêmement contre-productive au sein de l’équipe dirigeante. Et ce à l’insu du dirigeant à qui on ne donnera à voir que la partie émergée de l’iceberg.

Là encore le dirigeant risque de se retrouver isolé, non plus de lui même ou de ses proches, mais de son équipe.

Situation difficile donc pour le manager, qui alors qu’il devrait pouvoir s’entourer, communiquer, échanger de manière simple et transparente pour ensuite faire la synthèse, se retrouve le plus souvent seul faute d’avoir su mettre les autres ( proches, collaborateurs, consultants) en situation de l’aider.

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