Parrêsia

 

A voir le nombre de « yes-(wo)men » ( beni oui oui en ancien français) qui hantent le monde de l’entreprise force est de se poser la question de savoir si elle est un lieu propice « à dire le vrai », à la parrêsia de Foucault  (Michel, pas Jean Pierre…).
 

L’air ambiant a beau être au « parlez-moi franchement », le « dire vrai » expose le plus souvent celle ou celui qui le pratique à passer pour « une grande gueule ». Et exhorter les troupes à sortir du cadre pour soutenir un discours hors de la doxa relève souvent de l’incantation. La réalité quotidienne, celle du management intermédiaire, comme celle du « top management » est souvent toute autre.
 

Difficile pour le premier de provoquer un discours de vérité alors que le discours dogmatique et formaté est souvent son principal point d’ancrage, le fondement même de l’autorité que l’Entreprise lui délègue. Sécurisante chaîne hiérarchique dans laquelle un maillon fort ne servirait à rien d’autre qu’à mettre en exergue la faiblesse des autres.

Compliqué pour le second d’accepter et d’entendre le parler vrai. Le risque est sans doute trop grand de voir mettre à nu des pseudo savoirs, des discours de pouvoirs déguisés en discours de vérité. Et accepter, pour le top management, une telle remise en cause supposerait une très forte sécurité ontologique. Or l’entreprise n’en est peut être pas le lieu. Qu’elle ne le puisse ou ne le veuille pas.
 

Ainsi donc, faute d’offrir un cadre sécurisant fort, l’Entreprise est sans doute condamnée à condamner la parrêsia. Et à continuer à proclamer tout haut : « Exprimez-vous franchement ! » en pensant tout bas « mais dites moi ce que je veux (je peux) entendre ».
 

Enfin et en  guise de conclusion, un extrait d’un des derniers cours de Michel Foucault au collège de France :

« Si Socrate refuse de faire de la politique et devient la figure emblématique d’une parrêsia exclusivement éthique, c’est, paradoxalement, pour être utile à la Cité en sauvegardant la tâche qui lui a été confiée, à savoir ce dire-vrai courageux qui vise à transformer la manière de vivre de son interlocuteur afin qu’il apprenne à se soucier correctement de lui-même. »

Si on remplace « la Cité » par « l’Entreprise » cela dit assez la difficulté qu’il pourrait y avoir à être coach et manager…

 

 

Les 3 enveloppes…

J’aime bien cette petite histoire des 3 enveloppes. Elle me fait penser à cette petite citation sur l’archer et la flêche..

Pour celles et ceux qui ne la connaissent pas la voici.

L’action se déroule probablement dans le bureau d’un cadre dirigeant. Le bureau est vide, comme si le précédant occupant était parti  » un peu vite ».  Le nouvel occupant,que nous appellerons Pierre ( ou John ou Diego, peut importe…) arrive et prend la place. Dans les tiroirs vides il ne trouve qu’une pochette contenant 3 enveloppes numérotées de 1 à 3 et un petit mot, de son prédécesseur, précisant de ne les ouvrir pour la 1 à la fin de sa première année, la 2 à la fin de la deuxième et la 3 à la fin de la troisième.

Les affaires ne sont pas au niveau de se que supposait Pierre et les actionnaires s’en émeuvent. L’ouverture de la première enveloppe arrive à point nommé et apporte à Pierre un début de solution au cadre. Sur la carte contenue dans l’enveloppe ont peut lire :

Enveloppe 1

Ce que Pierre ( ou John ou Diego) fait bien volontiers. Il sauve sa tête.

La deuxième année n’est guère plus florissante. Les actionnaires guère plus satisfaits. Mais la deuxième enveloppe arrive à point nommé elle aussi.

Enveloppe 2

Ce que Pierre fait à nouveau, sauvant sa tête pour la deuxième fois.

La troisième période n’étant pas plus glorieuse que les précédentes, Pierre n’a d’autre solution, à la fin de celle-ci d’ouvrir la troisième enveloppe curieux de voir de quelle façon son prédécesseur allait cette fois ci lui permettre de sauver sa tête.. Il tire la carte laissée à son attention et y lit :

Enveloppe 3

Comme à chacun cela vous rappelle sans doute quelqu’un…

 

 

Paradoxe d’Abilène ou pensée de groupe

Lorsqu’un groupe prend une décision qui s’avère a posteriori erronée (si tant est que quelque chose puisse s’avérer faux !) on se raccroche souvent au champ théorique de la pensée de groupe ( élaborée par Whyte dans les année 50). Et on oublie généralement la théorie élaborée par Harvey et popularisée dans un texte connu comme « le paradoxe d’Abilène. »

Le Paradoxe d’Abilène consiste en l’adhésion auto-contrainte des membres d’un groupe à une décision ne traduisant pas leur pensée au moment de la prise de décision. Alors que la pensée de groupe repose sur l’expression d’un choix volontaire provoqué par la très forte cohésion du groupe, le Paradoxe d’Abilène naît d’un choix contraint non par la présence de forces externes (cohésion/autres membres du groupe) mais par l’anticipation de chaque membre (forces internes) de la perte d’acquis affectifs et/ou matériels. Cette anticipation est appelée « peur de la séparation ».

On retrouve dans le paradoxe d’Abilène 4 syndromes clés de l’altération de la qualité décisionnelle :
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La volonté de dormir empêche de dormir…

Petite citation de Merleau Ponti dont tout le monde a pu expérimenter la pertinence.
Elle me renvoie à la sérendipité bien sûr mais aussi à la forte conviction qu’il faut créer les circonstances pour que les choses arrivent plutôt que de vouloir à toute force créer les choses elles mêmes. On ne crée pas le sommeil, on se prête à lui, on crée les circonstances favorables à sa survenue.
Et pour revenir à la réalité de nos entreprises : mieux vaut ne pas oublier de créer les circonstances pour que les équipes atteignent leurs objectifs. C’est souvent plus efficace que de se laisser aller à l’incantatoire en croyant que toute phrase de l’encadrement est performative.

La nursery des possibles…

Ceux qui me connaissent savent que la mise en intelligence collective est au centre de ma conduite de coach, de consultant et de manager. Aussi quand j’ai lu l’interview de Frédéric Taquet, le DRH de HappyChic (le leader du pap masculin avec 612 points de vente aux enseignes Jules, Brice et Bizzbee ) sur le site de Relief -RH, je n’ai pas résisté à l’envie d’en faire partager des extraits. Un grand merci à Gery Leblond, le patron du cabinet sus-cité pour cet interview.

Confiance, lâcher prise et co-élaboration se rejoignent pour permettre l’émergence de la Nursery des Possibles. A la fois concept, outil et structure, la Nursery des Possibles est le reflet de la force de l’intelligence collective, tant dans le chemin qui a conduit à sa création que dans son fonctionnement.

Lisez l’interview de Frédéric Taquet, vous serez encore plus convaincu de la force de la mise en intelligence collective, tant pour l’entreprise que pour ses collaborateurs.

Le texte ci-dessous reprend l’interview en provenance de Relief RH .

Un contexte de forte mutation

Un certain nombre de mutations ont été vécues dernièrement au sein de notre entreprise :

  • regroupement des 3 marques Jules, Brice et Bizzbee sous la bannière Happychic,
  • construction d’un nouveau siège,
  • une nouvelle organisation,
  • de nouveaux collaborateurs,
  • une convergence des systèmes d’information,
  • une harmonisation sociale,
  • et autres mutations…

Du déséquilibre naît l’opportunité de mobiliser

L’ensemble de ces éléments a créé un fort déséquilibre, tant dans les process que dans les équipes. Nous avons voulu faire de ce déséquilibre une opportunité pour tenter de créer de nouvelles conditions de travail propices au partage et à l’innovation, favorisant ainsi la conduite du changement nécessaire pour retrouver notre cap et le tenir.

 

Nous souhaitions que nos managers mènent cette conduite du changement, c’est pourquoi nous avons confié à un de nos Responsables Formation, en charge de leur formation et leur accompagnement,  la mission de réfléchir à la posture managériale chez Happychic ; posture qui nous permettrait d’accompagner au mieux l’ensemble de nos collaborateurs dans ces périodes agitées tant en interne qu’en externe. Il avait carte blanche.

Créer les conditions de la co-élaboration

Ce Responsable Formation a choisi de réfléchir à notre organisation en s’appuyant sur le modèle du « faire ensemble ou accomplir avec ». Dans ce modèle, les collaborateurs sont avant tout des acteurs qui interagissent pour co-élaborer le sens, les valeurs, principes, méthodes, solutions qui régissent le fonctionnement et le devenir de l’organisation dans laquelle ils sont et se sentent investis. C’est parce qu’ils sont parties prenantes de l’élaboration du résultat que la question traditionnelle  « comment motiver ses collaborateurs » n’a plus de sens. Le sens et la motivation sont trouvés dans la co-construction du chemin. Continuer la lecture