La règle du jeu…

Pas le film de Renoir, mais les premières pages du livre de Bernard Diridollou  « Manager son équipe au quotidien » que j’ai relu cet été.

De façon simple et pragmatique, l’auteur redéfini ce que sont des règles du jeu efficaces et pourquoi elles sont indispensables.

Un bref préambule pour rappeler le paradoxe de l’esprit français :

– d’une part nous préférons en général les situations légèrement floues, laissant à chacun la possibilité de faire « à sa façon »  ( Je parle ici de situation floue et non d’autonomie, l’autonomie étant par nature un acte réfléchi par la hiérarchie, un a priori et non une conséquence) ;

– d’autre part, la tradition égalitariste née de notre histoire commune nous amène en général à revendiquer, à situation identique, une égalité de traitement. Egalité qui n’est possible que si les règles de fonctionnement sont clairement définies.

Aussi l’absence de règles connues, claires et respectées génère-t-elle des situations souvent intenables, chacun interprétant les événements à sa façon.

L’auteur défini les 6 incontournables d’une règle du jeu efficace :

Elle s’exprime clairement : pas d’implicite ouvrant la porte aux interprétations de chacun.

Elle est applicable : mieux vaut pas de règle qu’une règle inapplicable.

Elle est utile : on n’édicte pas des règles pour édicter des règles mais pour aider à l’atteinte de l’objectif commun.

Elle est contractuelle : elle est le fruit d’un engagement réciproque des collaborateurs et de la hiérarchie.

Elle est protectrice : elle garantit le cadre de l’action tant pour le collaborateur que pour le manager.

Elle est souple : une règle ne doit pas être un frein. Une certaine souplesse peut être acceptable.

Sur ce point j’ai une sensible divergence de vue avec Bernard dans la mesure où la souplesse risque d’avoir tôt fait de rendre la règle nulle et non  avenue ( cf  l’esprit français…). Je préfère donc, quand il est avéré qu’une règle peut être un frein à l’entreprise commune, la redéfinition de la règle à la souplesse.

En conclusion :

Prenez le temps de vérifier que les règles du jeu avec votre équipe sont clairement définies, connues et acceptées de tou(te)s et que les hors-jeu sont justement sanctionnés.  Ceci fait vous simplifierez grandement votre vie de manager bien sûr mais aussi et surtout vous ferez baisser le niveau de stress vos collaborateurs en leur offrant un environnement de travail plus serein et lisible.

 

 

 

 

 

Fusion ?

Deux équipes commerciales, concurrentes depuis 20 ans…le challenge est de n’en faire qu’une.

Au-delà de la concurrence, les différences de culture, les enjeux de pouvoir et d’image des managers ne facilitent pas la tâche et obligent parfois à passer en force, parfois à louvoyer pour arriver à construire 2 journées de team-building pertinentes et efficaces.

Prendre le contre-pied de la culture majoritaire (tableaux de chiffres et réunion de 8 heures à 20 heures) met le coach en situation permanente d’équilibriste  mais quel bonheur en fin de partie.

Le brief est simple : présenter aux deux forces de vente la nouvelle organisation commerciale élaborée en co-dir. Oups !

Après quelques semaines d’échanges avec l’équipe dirigeante, nous convenons que nous devons a minima laisser aux équipes un sentiment de co-élaboration de l’organisation.

Et au final, nous passons deux journées à construire une équipe et un projet, au travers d’exercices, de pseudo-jeux, de « marshmallow challenge », d’atelier culinaire et bien d’autres choses. Le tout avec 2 tableaux de chiffres ! Et la moitié de la session sans power-point.

Et comme la première vraie rencontre entre les deux équipes s’est faite autour de la construction d’un projet commun, qu’elles ont tracé ensemble le chemin, elles n’ont très vite plus fait qu’une.
Encore une fois, le processus a permis de construire l’équipe et le projet simultanément. Et il est toujours aussi étonnant de voir le projet et l’équipe se co-construire, l’un ayant besoin de l’autre et l’autre de l’une pour grandir et se structurer.

Le sens et le processus étaient là. Le contenu a suivi presque tout seul…

Sérendipité…l’art de trouver ce qu’on ne cherchait pas en ne trouvant pas ce qu’on cherchait…

LA sérendipitéVenue d’un conte publié au 16 ème , mise en avant par un auteur anglais au 18 ème, source d’inspiration de Voltaire dans Zadig, la « serendipity » est arrivée il y a peu dans nos entreprises après une première tentative passée inaperçue à la fin des années 50 .

Royaume au départ, elle est devenue un outil clé de l’élaboration des stratégies d’entreprise.
En favorisant la mise en concurrence des paradigmes, en facilitant l’éclairage des points aveugles, elle permet de regarder les problèmes en changeant de lunettes, elle modifie le cadre de référence et crée donc les conditions de la survenue de solutions réellement novatrices. La sérendipité ne se décrète pas, elle n’émerge que lorsque l’habitude, le « on a toujours fait comme ça », le   « oui mais dans notre métier c’est pas pareil  » et autres bonnes raisons de préférer un rassurant statu quo ont été, si ce n’est jetés aux orties, du moins écartés pour quelque temps. Alors seulement les yeux s’ouvrent et permettent, en humant l’air purifié des idées reçues et préconçues, de trouver (parfois) la perle rare, l’idée forte et inattendue, la rupture, l’avantage concurrentiel.

Pour finir sur un sourire, en citant un chercheur néerlandais dont j’ai oublié le nom : « la sérendipité,  c’est comme chercher une aiguille dans une botte de foin et en sortir avec la fille du fermier. »

Homéostasie…

Si il est une occasion dans la vie d’une entreprise où le partage d’une représentation commune est un point de passage obligatoire c’est lors de la mise en œuvre d’un projet de changement.

Sans mise en commun du cadre de référence, sans communauté de perception de l’environnement, le changement sera dans le meilleur des cas mal vécu par une partie de l’organisation ou, dans le pire, victime de l’homéostasie qui par nature prédomine.

Le travail de l’école de Palo Alto sur la systémique, en pointant 2 types de changement, a mis en avant cette nécessité. Cela permet de comprendre une partie des difficultés parfois rencontrées quand bien même tous les intervenants « font le maximum ».

Si une partie des acteurs voit un changement de type 2, un changement du système dans son entier, un changement qui change le système lui-même et pas seulement ses composantes, alors que l’autre partie vit un changement de type 1, n’affectant que certaines composantes, voire toutes les composantes du système mais sans changer le système en tant que tel, on comprendra aisément le risque.

Les uns appréhenderont une modification des outils et des flux au sein d’un environnement globalement inchangé quand les autres seront confrontés à une disparition pure et simple de leur ancien cadre de travail et à son remplacement par un système inconnu. Et donc par nature hostile. D’où des risques d’incompréhension et, a minima, des difficultés de mises en œuvre.

Si la représentation des différents états du ou des systèmes est partagée par tous, le pilotage du changement n’en sera pas forcément plus facile, mais au moins toutes les parties prenantes seront-elles certaines d’être dans le même bateau et non dans une galère.

Enfin, la tentation est souvent forte de « sur-vendre » aux équipes ce qui va changer en pointant les probables améliorations apportées par le changement, alors que le plus souvent l’attente porte plus sur une réassurance quant à ce qui ne va pas ou peu changer. C’est en effet ce qui ne va pas changer qui va faire le lien entre l’ancien et le nouveau système et donc diminuer l’hostilité perçue du futur.

Les paradoxes du dirigeant

Paradoxalement, le dirigeant, alors qu’il est en général entouré et conseillé, est enfermé dans une solitude de par :
– sa fonction ;
– son image ( celle qu’il se fait de lui et celle que les autres se font de lui) ;
– son entourage
– sa capacité (attendue, supposée, réelle ou contestée) à résoudre les problèmes de l’entreprise.

Ces 4 points, imposent souvent au dirigeant de résoudre un certain nombre de paradoxes. Et le coach peut, (doit), l’aider à trouver en lui les ressources nécessaires.

1er Paradoxe :
C’est au moment où il aurait le plus besoin d’aide, que la solitude du dirigeant est la plus grande.
Sa présence au sommet peut tendre à lui faire penser qu’il doit se débrouiller tout seul et ne demander de l’aide à personne. Plus il est en difficulté, moins il veut (peut) le montrer.
On pourrait faire le lien avec le complexe de l’imposteur et la crainte latente, et en général infondée, d’être « démasqué ».

Pour peu qu’il ait le sentiment d’avoir accédé au sommet grâce à ses seules compétences, l’idée que personne ne peut lui apporter une aide compétente risque de se renforcer.
Le danger est alors de croire que ce n’est que dans la solitude que l’on peut y arriver.
Et il lui est difficile de sortir de cette croyance, renforcée par le fait qu’une fois au pouvoir, il faut y rester.

2ème paradoxe :
Le dirigeant est fantasmé par les autres et par lui-même en une sorte de confusion entre la fonction et celui qui la remplit. C’est ainsi que le dirigeant peut être amené à avoir une image de lui même conformée par l’image qu’il se fait du poste de dirigeant.

Par ailleurs, l’accès à cette fonction s’accompagne d’attributs objectifs du pouvoir (en quelque sorte le « moi peau » du dirigeant) : statut, salaire, voiture, bureau…
Ces attributs symboliques deviennent objectifs et renforce tous les jours la vision fantasmatique de son poste. Vison fantasmatique élaborée tant par le dirigeant lui même que par « les autres ».

De nouveau, sa fonction crée une distance avec à son environnement et parfois avec lui même  et engendre, comme le 1er paradoxe, un isolement.
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