La promotion interne est-elle une bombe à retardement ?

On pare souvent la promotion interne de vertus qu’elle n’a pas forcément et on tend à oublier qu’elle est non seulement un recrutement ‘comme un autre’ pour le poste à pourvoir, mais qu’en plus, en cas d’ échec, on aura perdu un collaborateur efficace et reconnu sur son poste précédant…

Il y a pourtant de nombreuses bonnes raisons de favoriser la promotion interne…

Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en valorisant ses collaborateurs, de donner d’elle même à l’interne comme à l’externe une image plutôt positive …
…c’est vrai, si l’entreprise arrive à gérer la déception des collaborateurs, beaucoup plus nombreux, qui ne profiteront pas d’une promotion interne…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise (en évitant cabinet de recrutement et frais d’annonce mais aussi en mobilisant moins de ressources tant au niveau des RH que des opérationnels cherchant à pourvoir un poste), de diminuer de manière substantielle le coût du recrutements…
  • c’est vrai, mais est-ce bien raisonnable de vouloir économiser quelques milliers d’euros sur un recrutement dont on connaît par ailleurs les enjeux…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en s’appuyant sur un collaborateur qui connaît déjà l’entreprise, son fonctionnement, ses collaborateurs, ses supérieurs hiérarchiques etc ., de gagner en rapidité dans la prise de fonction et donc d’obtenir rapidement une meilleure efficacité…
  • …c‘est vrai mais l’entreprise, les futurs collègues et collaborateurs du promu connaissent aussi ses forces et ses faiblesses. Et dans le cadre d’une évolution, surtout dans le même corpus métier, cela peut ne pas être un avantage…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en retenant et en fidélisant les meilleurs, d’éviter qu’ils n’aillent poursuivre leur carrière dans des entreprises plus réceptives à leurs ambitions et qui peuvent parfois être aussi des concurrentes…
  • c’est vrai, mais dans ce cas pourquoi prendre le risque qu’ils partent plus tard, après avoir occupé des fonctions plus importantes, en en connaissant encore plus…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise une meilleure maîtrise salariale, dans la mesure où un candidat venu de l’extérieur aura en général des exigences plus élevées en termes de package de rémunération qu’un candidat « maison » dont la rémunération actuelle est de facto connue…
  • c’est vrai, mais en estimant la valeur d’un poste en fonction du candidat et non des enjeux pour l’entreprise, on risque d’oublier qu’un candidat « moins cher » est rarement « une bonne affaire » à moyen terme..
Oui......mais...
  • La promotion interne permet au collaborateur, en gagnant en responsabilité dans un cadre connu, de limiter la prise de risque liée à un changement de poste accompagnée d’un changement d’entreprise et de se concentrer à 100 % à son nouveau challenge...

…c’est vrai, mais le collaborateur peut aussi, du fait d’une forme de sécurité perçue, ne pas intégrer à 100 % la dimension du nouveau challenge…

 

C’est donc, au nom de ces quelques principes bien compris que chaque chef d’entreprise, chaque manager, ou chaque responsable de service peut être tenté de recourir à la promotion interne pour pourvoir un poste.

Reconnaissons-le, bien utilisée, bien pilotée, la promotion interne est un outil performant tant en terme de motivation individuelle que de cohésion sociale.

A contrario, elle peut être une véritable bombe à retardement !

Le risque majeur lié à l’évolution interne, surtout dans le cas le plus fréquent, à savoir dans un même corpus métier ( le commercial qui devient chef des vente ou responsable grands comptes ou le chef de projet R&D qui devient responsable du service), est parfaitement illustré par le principe de Peter :

« Tout collaborateur tend à s’élever à son niveau d’incompétence »

Le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes et plus généralement un bon « technicien » ne fait pas forcément un bon « responsable de service ». Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement, a un moment ou à un autre à une erreur de casting.
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences…

Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel d’évolution des collaborateurs et à savoir gérer le refus. Sinon l’entreprise aura, au final, « raté » le recrutement du « chef de service » mais en plus elle se sera privée de son meilleur « technicien »!

D’autant que le deuxième axiome du principe de Peter est là pour nous rappeler que :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un collaborateur incapable d’en assumer la responsabilité. »

Le nouveau promu si il se sent en situation à risques dans son nouveau poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent que lui par peur d’être remplacé ! Et comme les seuls à ne pas aspirer à une évolution seront ceux ayant déjà atteint leur seuil d’incompétence, nous risquons fort, à terme de retrouver une équipe de « techniciens »moyennement performants encadrés par un responsable de service du même niveau…

…et les risques de la non-évolution

Pourtant, si un collaborateur de talent formule une demande d’évolution, par exemple lors des entretiens annuels d’évaluation, il est difficile de ne pas en tenir compte, au risque d’une part de voir un collaborateur performant quitter l’entreprise ou être démotivé et d’autre part d’envoyer à l’ensemble de l’entreprise des signaux négatifs quant aux potentiels d’évolution professionnelle en interne.

Pour conclure, si il faut, pour diverses bonnes raisons utiliser l’évolution ou la promotion interne en tant qu’elle est un outil performant de motivation, et pour presque les mêmes bonnes raisons, il faut aussi l’appréhender et la manipuler avec précaution, en tant qu’elle est une possible bombe à retardement.

C’est pour permettre un recours sécurisé et créateur de valeur à la promotion interne que nous avons développé de nouveaux outils alliant identification des talents a priori  et accompagnement a posteriori.

N’hésitez pas à me contacter, je me ferai plaisir de vous les présenter..

L’élément humain…inclusion, contrôle, ouverture.

Je voulais faire un post sur le circuit de confiance, un concept élaboré par Vincent Lenhardt à partir de Schutz, de la théorie Z de Ouchi et des apports de Bertrand Martin dans son livre « Osez la confiance ».
Mais sans repasser, a minima, par la notion d’Inclusion – Contrôle – Ouverture, développée dans l’Elément Humain, l’article manquait de sens. D’où ces lignes sur cette triple notion sans laquelle, selon moi, une équipe aura du mal à prétendre atteindre un niveau supérieur de performance.

Inclusion, Contrôle et Ouverture ne sont qu’un des aspects du travail de W.Schutz, mais ces 3 points sont « relativement » facile à faire vivre dans le cadre de groupes de travail participatifs.

Or je préfère travailler sur des items faciles à mettre en oeuvre et à faire vivre, partant du principe que le plus performant des concepts reste une belle théorie si personne ne l’applique dans l’entreprise.

Inclusion : Suis-je dedans ?

L’inclusion est une forme de « création d’un espace » offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres. Elle est cruciale dans le processus de constitution du groupe où la première question à poser : « Est-ce-que je souhaite être in ou out? »
La réponse à la question étant dans « l’ici et maintenant », la phase d’inclusion n’est pas réservée à la première rencontre du groupe. Elle doit avoir lieu a minima à chaque nouvelle session de travail du groupe.
Techniquement, l’inclusion passe par un exercice (un chant, un jeu de ballon, une
peinture collective, une parole prononcée…) dont le but est de mettre des frontières (être au-dedans ou au-dehors) et par là même de faciliter la prise de conscience de l’appartenance au groupe.
Cela passe par la reconnaissance de l’importance de chacun. L’inclusion permet de répondre, individuellement, à 4 questions implicites qui se posent en général aux membres du groupe :
Pour qui suis-je important ?
Est-ce que j’arrive à être important dans le regard que j’ai sur moi ?
Est-ce que je vois l’autre comme important ?
Est-ce que l’autre me voit comme important ?

Le moment de l’inclusion doit être sécurisant pour tous. Notamment pour ceux qui manquent de confiance en eux qui éprouvent des difficultés à entrer dans un groupe.
Chacun doit être au même niveau : « Je me sens vivant et j’ai de la valeur. » Nous avons vu plus haut que les jeux sont un élément fondateur de la phase d’inclusion.
Il importe que ceux-ci soient accessibles ( techniquement et psychologiquement) à chaque membre du groupe. il serait dommageable qu’un exercice ait pour conséquence de mettre quelqu’un mal à l’aise et de l’exclure du groupe au lieu de l’inclure.

Et qui dit in-clusion dit -clusion. Donc ne pas se quitter  » à la va vite », prendre le temps de se séparer pour paradoxalement rester ensemble.

Contrôle : Suis-je compétent ?

Lorsqu’on parle de contrôle, on parle de « pouvoir d’agir » donné à chacun des membres du groupe. Ce pouvoir doit être partagé entre tous les membres du groupe et il ne peut l’être que si chacun est reconnu par lui-même et par les autres comme étant
responsable et compétent. Si chacun peut trouver les réponses à trois questions souvent implicites :
Est-ce que je me vois compétent ?
Est-ce que je vois l’autre compétent ?
Est-ce que l’autre me voit compétent ?
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Au secours mon agenda déborde !

C’est la rentrée !

Et avec elle nos agenda(s) qui se remplissent à la vitesse de l’éclair. Pour nous rappeler dans quel sens nous et nos collaborateurs devrions gérer nos priorités, j’aime cette petite parabole :

Un jour, un dirigeant d’une grande entreprise demanda à un de ses anciens professeurs de venir animer un groupe de travail (composé des principaux cadres dirigeants de l’entreprise) sur la gestion de son temps. Il n’avait qu’une heure pour faire passer son message. Debout devant ce groupe qui était prêt à noter tout ce que l’expert allait lui enseigner, il regarda chacun des auditeurs, lentement, puis il leur dit : « Nous allons réaliser une expérience. »

De dessous la table qui le séparait de ses auditeurs il sortit un récipient de verre de plus de quatre litres, qu’il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près aussi gros que des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli jusqu’au bord et qu’il fut impossible d’y ajouter un caillou de plus, il leva les yeux vers ses auditeurs et leur demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? ». Tous répondirent en chœur : « Oui ! ».

Il attendit quelques secondes et ajouta : « Vraiment ? »

Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s’infiltrèrent entre les cailloux… jusqu’au fond du pot. Il leva à nouveau les yeux vers son auditoire et réitéra sa question : « Est-ce que ce pot est plein ? » Cette fois ses auditeurs commençaient à comprendre. L’un d’eux répondit : « Probablement pas ! ». « Bien ! » répondit le vieux professeur.

Il se pencha de nouveau et cette fois sortit de sous la table un sac de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? » Cette fois, sans hésiter, les auditeurs répondirent : « Non ! ». « Bien ! » répondit le vieux prof.

Et, comme on s’y attendait, il prit le pichet d’eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu’à ras bord.

Le vieux professeur leva alors les yeux vers son groupe et demanda : « Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? ».

Un des auditeurs, songeant au sujet de la formation, répondit : « Cette expérience démontre que même lorsque l’on croit que notre agenda est complètement rempli on peut, si on le veut vraiment, y ajouter plus de rendez-vous, plus de choses à faire. »

« Oui et non » répondit le vieux prof « Réfléchissons à ce qui se serait passé si nous avions rempli le seau en commençant par l’eau le sable et les graviers… » Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l’évidence de ces propos puis le professeur continua « Eh oui !La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante :Si nous n’avions pas mis les gros cailloux en premier dans le pot, ils ne seraient jamais tous rentrés ».

Le vieux professeur leur dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre entreprise?... Ce qu’il faut retenir, c’est l’importance de mettre ces gros cailloux en premier dans sa journée, dans sa semaine, dans son année, dans sa vie, car sinon on risque de passer à côté. Si on donne priorité aux peccadilles, le gravier, le sable, on remplira son agenda de peccadilles et on n’aura plus suffisamment de temps précieux à consacrer aux éléments importants. Alors, n’oubliez pas de vous poser à vous-même la question : Quels sont mes gros cailloux ?

Ensuite, mettez-les en premier dans votre organisation.

Bonne rentrée et n’hésitez pas à me contacter si vous voulez que nous travaillions ensemble à identifier les gros cailloux de votre entreprise, de votre BU ou de votre service.

La règle du jeu…

Pas le film de Renoir, mais les premières pages du livre de Bernard Diridollou  « Manager son équipe au quotidien » que j’ai relu cet été.

De façon simple et pragmatique, l’auteur redéfini ce que sont des règles du jeu efficaces et pourquoi elles sont indispensables.

Un bref préambule pour rappeler le paradoxe de l’esprit français :

– d’une part nous préférons en général les situations légèrement floues, laissant à chacun la possibilité de faire « à sa façon »  ( Je parle ici de situation floue et non d’autonomie, l’autonomie étant par nature un acte réfléchi par la hiérarchie, un a priori et non une conséquence) ;

– d’autre part, la tradition égalitariste née de notre histoire commune nous amène en général à revendiquer, à situation identique, une égalité de traitement. Egalité qui n’est possible que si les règles de fonctionnement sont clairement définies.

Aussi l’absence de règles connues, claires et respectées génère-t-elle des situations souvent intenables, chacun interprétant les événements à sa façon.

L’auteur défini les 6 incontournables d’une règle du jeu efficace :

Elle s’exprime clairement : pas d’implicite ouvrant la porte aux interprétations de chacun.

Elle est applicable : mieux vaut pas de règle qu’une règle inapplicable.

Elle est utile : on n’édicte pas des règles pour édicter des règles mais pour aider à l’atteinte de l’objectif commun.

Elle est contractuelle : elle est le fruit d’un engagement réciproque des collaborateurs et de la hiérarchie.

Elle est protectrice : elle garantit le cadre de l’action tant pour le collaborateur que pour le manager.

Elle est souple : une règle ne doit pas être un frein. Une certaine souplesse peut être acceptable.

Sur ce point j’ai une sensible divergence de vue avec Bernard dans la mesure où la souplesse risque d’avoir tôt fait de rendre la règle nulle et non  avenue ( cf  l’esprit français…). Je préfère donc, quand il est avéré qu’une règle peut être un frein à l’entreprise commune, la redéfinition de la règle à la souplesse.

En conclusion :

Prenez le temps de vérifier que les règles du jeu avec votre équipe sont clairement définies, connues et acceptées de tou(te)s et que les hors-jeu sont justement sanctionnés.  Ceci fait vous simplifierez grandement votre vie de manager bien sûr mais aussi et surtout vous ferez baisser le niveau de stress vos collaborateurs en leur offrant un environnement de travail plus serein et lisible.

 

 

 

 

 

Fusion ?

Deux équipes commerciales, concurrentes depuis 20 ans…le challenge est de n’en faire qu’une.

Au-delà de la concurrence, les différences de culture, les enjeux de pouvoir et d’image des managers ne facilitent pas la tâche et obligent parfois à passer en force, parfois à louvoyer pour arriver à construire 2 journées de team-building pertinentes et efficaces.

Prendre le contre-pied de la culture majoritaire (tableaux de chiffres et réunion de 8 heures à 20 heures) met le coach en situation permanente d’équilibriste  mais quel bonheur en fin de partie.

Le brief est simple : présenter aux deux forces de vente la nouvelle organisation commerciale élaborée en co-dir. Oups !

Après quelques semaines d’échanges avec l’équipe dirigeante, nous convenons que nous devons a minima laisser aux équipes un sentiment de co-élaboration de l’organisation.

Et au final, nous passons deux journées à construire une équipe et un projet, au travers d’exercices, de pseudo-jeux, de « marshmallow challenge », d’atelier culinaire et bien d’autres choses. Le tout avec 2 tableaux de chiffres ! Et la moitié de la session sans power-point.

Et comme la première vraie rencontre entre les deux équipes s’est faite autour de la construction d’un projet commun, qu’elles ont tracé ensemble le chemin, elles n’ont très vite plus fait qu’une.
Encore une fois, le processus a permis de construire l’équipe et le projet simultanément. Et il est toujours aussi étonnant de voir le projet et l’équipe se co-construire, l’un ayant besoin de l’autre et l’autre de l’une pour grandir et se structurer.

Le sens et le processus étaient là. Le contenu a suivi presque tout seul…