Le burn-out : la destruction de l’intérieur

Le « burn-out syndrom » ou syndrome d’épuisement professionnel

Si le « burn-out » se signale par des symptômes semblables à ceux de la dépression (épuisement physique et psychique, irritabilité, baisse de l’attention, troubles du sommeil, maux divers…), le contexte d’apparition se révèle bien particulier au sens où il suppose la rencontre entre une configuration professionnelle particulière et les points de vulnérabilité du sujet normal.

Des situations professionnelles à risque

En d’autres termes, certaines situations professionnelles sont repérées par les chercheurs comme « à risque ». Ce sont en général celles qui supposent, par exemple, un fort investissement affectif (c’est le cas des soignants ou des enseignants notamment), une responsabilité personnelle et puissamment engagée par rapport à autrui, ou encore des objectifs assignés soit trop élevés par rapport aux ressources, soit incompréhensibles, etc.

Une pathologie sociale…et individuelle

Même si la dimension collective prime (le burn-out est bien une pathologie avant tout sociale), il n’empêche que certains se révèlent moins sensibles que d’autres. On sait effectivement que la vulnérabilité d’une personne sera accrue si elle adhère à l’idée qu’elle « y peut quelque chose » (d’où le burn-out abusivement dépeint au début des recherches comme la « maladie des battants ») et si cette croyance est corrélée à une autre équation mettant en lien performance professionnelle et estime de soi – équation possiblement aggravée par une vie extra-professionnelle appauvrie.

Du stress au burn-out

Initialement, de chaque écart entre ses attentes et ce que lui renvoie le réel professionnel résulte un stress pour le sujet.

La répétition de ces stresses le conduit alors à mettre en place des réponses qui, à leur tour, alimenteront le stress initial : typiquement, une hyperactivité supposée apporter « la » solution, et qui s’avère finalement inefficace voire stérile.

La réponse suivante consiste alors en ce que les chercheurs ont malencontreusement nommé « dépersonnalisation » (alors que ce terme dépeint déjà en psychopathologie le tout autre sentiment d’être étranger à soi-même) puis « cynisme » (qui est une philosophie) alors qu’il aurait été plus adéquat de qualifier de réification (« chosification »). Pour prendre l’exemple du soignant, il s’agit du mécanisme qui consiste à mettre à distance son patient qui devient « l’ulcère de la chambre 12 ». Une caractéristique du burn-out est de rester longtemps indétectable car les mini-stresseurs (stresses initiaux successifs) n’occasionnent chez le sujet aucune réaction visible.

Prévenir le burn-out

Là où un consultant en sociologie des organisations aborderait le volet social du burn-out en décrivant l’institution en vue d’en proposer la modification, le coach se focalisera dans un premier temps sur la personne pour comprendre, à travers son histoire, quels sont ses enjeux relationnels et pourquoi ils sont vécus au point de mettre en jeu l’intégrité physique et psychique du sujet.

Dans un second temps, la connaissance de la vie en institution et en entreprise peut permettre au coach d’aider son coaché à décrire et à analyser finement son environnement professionnel afin non seulement de l’aider à trouver la « bonne distance » mais encore de parvenir à poser des limites entre ce qui relève de sa responsabilité et ce qu’il endosse à mauvais escient. Enfin, recenser les réponses mises en place par le client et l’entreprise en situation de stress professionnel et en analyser la pertinence contribue à mettre en place les conditions du changement

Prise en compte de la souffrance au travail : un enjeu sociétal et individuel

En ce jour de fête du travail, parce que pour certains le travail n’est pas une fête…

Certes le mot « travail » ne vient pas, contrairement à une sorte de légende, de « tripalium », un instrument de torture chez les Romains. Mais pourtant on souffre beaucoup, beaucoup trop, au travail au 21ème siècle.

Depuis les postes de travail inadaptés, les gestes répétitifs jusqu’au harcèlement puni par la loi en passant par les « petites incivilités » et autres remarques déplacées de la hiérarchie ou des collègues, les procédures sans cesse changées, la déshumanisation des métiers, la négation des savoirs faire, les sources de souffrances au travail sont innombrables. Et si les TMS ( trouble musculo-squelettiques) sont de mieux en mieux identifiés, pris en charge et corrigés à la source , il en va tout autrement de la souffrance au travail dans le secteur tertiaire, celui des bureaux.

Là pas de travail physique donc dans l’esprit pas de souffrance lié au travail. Et pourtant !

Qui n’a jamais souffert d’un open-space bruyant, de charge de travail sans cesse accrue, de manque de personnel, de procédures directement descendues « du siège » et sans lien avec la réalité « du terrain ». Qui n’a jamais entendue parlé d’une collègue ayant à subir des réflexions déplaces, sexistes ou dévalorisantes ? Qui n’a jamais pesté contre un petit chef faisant démarrer les réunions à 18h00 pour le simple plaisir de stresser ses collaborateurs. Qui n’a jamais vu le changement de comportement d’un supérieur hiérarchique lui même soumis à la pression et devenant « invivable ».

La liste pourrait encore s’allonger, presque indéfiniment tant les relations sociales et les enjeux sont complexes au sein des entreprises.

Le rôle du coach dans ces situations n’est ni celui du médecin du travail, ni celui du CHSCT, ni de la DRH. Le coach intervient pour aider son client à trouver de la sérénité pour mieux vivre la situation ou parfois trouver les ressources pour changer de poste ou de site. L’important pour le coach est de ne jamais perdre de vue que le coaché a besoin de son travail et qu’il ne peut que très rarement le quitter pour se protéger.

L’important pour le ou la salariée, c’est de prendre conscience qu’il faut agir et réagir le plus tôt possible, avant que le mal-être ne se transforme en situation au combien plus dramatique.

La promotion interne est-elle une bombe à retardement ?

On pare souvent la promotion interne de vertus qu’elle n’a pas forcément et on tend à oublier qu’elle est non seulement un recrutement ‘comme un autre’ pour le poste à pourvoir, mais qu’en plus, en cas d’ échec, on aura perdu un collaborateur efficace et reconnu sur son poste précédant…

Il y a pourtant de nombreuses bonnes raisons de favoriser la promotion interne…

Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en valorisant ses collaborateurs, de donner d’elle même à l’interne comme à l’externe une image plutôt positive …
…c’est vrai, si l’entreprise arrive à gérer la déception des collaborateurs, beaucoup plus nombreux, qui ne profiteront pas d’une promotion interne…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise (en évitant cabinet de recrutement et frais d’annonce mais aussi en mobilisant moins de ressources tant au niveau des RH que des opérationnels cherchant à pourvoir un poste), de diminuer de manière substantielle le coût du recrutements…
  • c’est vrai, mais est-ce bien raisonnable de vouloir économiser quelques milliers d’euros sur un recrutement dont on connaît par ailleurs les enjeux…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en s’appuyant sur un collaborateur qui connaît déjà l’entreprise, son fonctionnement, ses collaborateurs, ses supérieurs hiérarchiques etc ., de gagner en rapidité dans la prise de fonction et donc d’obtenir rapidement une meilleure efficacité…
  • …c‘est vrai mais l’entreprise, les futurs collègues et collaborateurs du promu connaissent aussi ses forces et ses faiblesses. Et dans le cadre d’une évolution, surtout dans le même corpus métier, cela peut ne pas être un avantage…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise, en retenant et en fidélisant les meilleurs, d’éviter qu’ils n’aillent poursuivre leur carrière dans des entreprises plus réceptives à leurs ambitions et qui peuvent parfois être aussi des concurrentes…
  • c’est vrai, mais dans ce cas pourquoi prendre le risque qu’ils partent plus tard, après avoir occupé des fonctions plus importantes, en en connaissant encore plus…
Oui......mais...
  • La promotion interne permet à l’entreprise une meilleure maîtrise salariale, dans la mesure où un candidat venu de l’extérieur aura en général des exigences plus élevées en termes de package de rémunération qu’un candidat « maison » dont la rémunération actuelle est de facto connue…
  • c’est vrai, mais en estimant la valeur d’un poste en fonction du candidat et non des enjeux pour l’entreprise, on risque d’oublier qu’un candidat « moins cher » est rarement « une bonne affaire » à moyen terme..
Oui......mais...
  • La promotion interne permet au collaborateur, en gagnant en responsabilité dans un cadre connu, de limiter la prise de risque liée à un changement de poste accompagnée d’un changement d’entreprise et de se concentrer à 100 % à son nouveau challenge...

…c’est vrai, mais le collaborateur peut aussi, du fait d’une forme de sécurité perçue, ne pas intégrer à 100 % la dimension du nouveau challenge…

 

C’est donc, au nom de ces quelques principes bien compris que chaque chef d’entreprise, chaque manager, ou chaque responsable de service peut être tenté de recourir à la promotion interne pour pourvoir un poste.

Reconnaissons-le, bien utilisée, bien pilotée, la promotion interne est un outil performant tant en terme de motivation individuelle que de cohésion sociale.

A contrario, elle peut être une véritable bombe à retardement !

Le risque majeur lié à l’évolution interne, surtout dans le cas le plus fréquent, à savoir dans un même corpus métier ( le commercial qui devient chef des vente ou responsable grands comptes ou le chef de projet R&D qui devient responsable du service), est parfaitement illustré par le principe de Peter :

« Tout collaborateur tend à s’élever à son niveau d’incompétence »

Le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes et plus généralement un bon « technicien » ne fait pas forcément un bon « responsable de service ». Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement, a un moment ou à un autre à une erreur de casting.
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences…

Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel d’évolution des collaborateurs et à savoir gérer le refus. Sinon l’entreprise aura, au final, « raté » le recrutement du « chef de service » mais en plus elle se sera privée de son meilleur « technicien »!

D’autant que le deuxième axiome du principe de Peter est là pour nous rappeler que :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un collaborateur incapable d’en assumer la responsabilité. »

Le nouveau promu si il se sent en situation à risques dans son nouveau poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent que lui par peur d’être remplacé ! Et comme les seuls à ne pas aspirer à une évolution seront ceux ayant déjà atteint leur seuil d’incompétence, nous risquons fort, à terme de retrouver une équipe de « techniciens »moyennement performants encadrés par un responsable de service du même niveau…

…et les risques de la non-évolution

Pourtant, si un collaborateur de talent formule une demande d’évolution, par exemple lors des entretiens annuels d’évaluation, il est difficile de ne pas en tenir compte, au risque d’une part de voir un collaborateur performant quitter l’entreprise ou être démotivé et d’autre part d’envoyer à l’ensemble de l’entreprise des signaux négatifs quant aux potentiels d’évolution professionnelle en interne.

Pour conclure, si il faut, pour diverses bonnes raisons utiliser l’évolution ou la promotion interne en tant qu’elle est un outil performant de motivation, et pour presque les mêmes bonnes raisons, il faut aussi l’appréhender et la manipuler avec précaution, en tant qu’elle est une possible bombe à retardement.

C’est pour permettre un recours sécurisé et créateur de valeur à la promotion interne que nous avons développé de nouveaux outils alliant identification des talents a priori  et accompagnement a posteriori.

N’hésitez pas à me contacter, je me ferai plaisir de vous les présenter..

L’élément humain…inclusion, contrôle, ouverture.

Je voulais faire un post sur le circuit de confiance, un concept élaboré par Vincent Lenhardt à partir de Schutz, de la théorie Z de Ouchi et des apports de Bertrand Martin dans son livre « Osez la confiance ».
Mais sans repasser, a minima, par la notion d’Inclusion – Contrôle – Ouverture, développée dans l’Elément Humain, l’article manquait de sens. D’où ces lignes sur cette triple notion sans laquelle, selon moi, une équipe aura du mal à prétendre atteindre un niveau supérieur de performance.

Inclusion, Contrôle et Ouverture ne sont qu’un des aspects du travail de W.Schutz, mais ces 3 points sont « relativement » facile à faire vivre dans le cadre de groupes de travail participatifs.

Or je préfère travailler sur des items faciles à mettre en oeuvre et à faire vivre, partant du principe que le plus performant des concepts reste une belle théorie si personne ne l’applique dans l’entreprise.

Inclusion : Suis-je dedans ?

L’inclusion est une forme de « création d’un espace » offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres. Elle est cruciale dans le processus de constitution du groupe où la première question à poser : « Est-ce-que je souhaite être in ou out? »
La réponse à la question étant dans « l’ici et maintenant », la phase d’inclusion n’est pas réservée à la première rencontre du groupe. Elle doit avoir lieu a minima à chaque nouvelle session de travail du groupe.
Techniquement, l’inclusion passe par un exercice (un chant, un jeu de ballon, une
peinture collective, une parole prononcée…) dont le but est de mettre des frontières (être au-dedans ou au-dehors) et par là même de faciliter la prise de conscience de l’appartenance au groupe.
Cela passe par la reconnaissance de l’importance de chacun. L’inclusion permet de répondre, individuellement, à 4 questions implicites qui se posent en général aux membres du groupe :
Pour qui suis-je important ?
Est-ce que j’arrive à être important dans le regard que j’ai sur moi ?
Est-ce que je vois l’autre comme important ?
Est-ce que l’autre me voit comme important ?

Le moment de l’inclusion doit être sécurisant pour tous. Notamment pour ceux qui manquent de confiance en eux qui éprouvent des difficultés à entrer dans un groupe.
Chacun doit être au même niveau : « Je me sens vivant et j’ai de la valeur. » Nous avons vu plus haut que les jeux sont un élément fondateur de la phase d’inclusion.
Il importe que ceux-ci soient accessibles ( techniquement et psychologiquement) à chaque membre du groupe. il serait dommageable qu’un exercice ait pour conséquence de mettre quelqu’un mal à l’aise et de l’exclure du groupe au lieu de l’inclure.

Et qui dit in-clusion dit -clusion. Donc ne pas se quitter  » à la va vite », prendre le temps de se séparer pour paradoxalement rester ensemble.

Contrôle : Suis-je compétent ?

Lorsqu’on parle de contrôle, on parle de « pouvoir d’agir » donné à chacun des membres du groupe. Ce pouvoir doit être partagé entre tous les membres du groupe et il ne peut l’être que si chacun est reconnu par lui-même et par les autres comme étant
responsable et compétent. Si chacun peut trouver les réponses à trois questions souvent implicites :
Est-ce que je me vois compétent ?
Est-ce que je vois l’autre compétent ?
Est-ce que l’autre me voit compétent ?
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Au secours mon agenda déborde !

C’est la rentrée !

Et avec elle nos agenda(s) qui se remplissent à la vitesse de l’éclair. Pour nous rappeler dans quel sens nous et nos collaborateurs devrions gérer nos priorités, j’aime cette petite parabole :

Un jour, un dirigeant d’une grande entreprise demanda à un de ses anciens professeurs de venir animer un groupe de travail (composé des principaux cadres dirigeants de l’entreprise) sur la gestion de son temps. Il n’avait qu’une heure pour faire passer son message. Debout devant ce groupe qui était prêt à noter tout ce que l’expert allait lui enseigner, il regarda chacun des auditeurs, lentement, puis il leur dit : « Nous allons réaliser une expérience. »

De dessous la table qui le séparait de ses auditeurs il sortit un récipient de verre de plus de quatre litres, qu’il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près aussi gros que des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli jusqu’au bord et qu’il fut impossible d’y ajouter un caillou de plus, il leva les yeux vers ses auditeurs et leur demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? ». Tous répondirent en chœur : « Oui ! ».

Il attendit quelques secondes et ajouta : « Vraiment ? »

Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s’infiltrèrent entre les cailloux… jusqu’au fond du pot. Il leva à nouveau les yeux vers son auditoire et réitéra sa question : « Est-ce que ce pot est plein ? » Cette fois ses auditeurs commençaient à comprendre. L’un d’eux répondit : « Probablement pas ! ». « Bien ! » répondit le vieux professeur.

Il se pencha de nouveau et cette fois sortit de sous la table un sac de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? » Cette fois, sans hésiter, les auditeurs répondirent : « Non ! ». « Bien ! » répondit le vieux prof.

Et, comme on s’y attendait, il prit le pichet d’eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu’à ras bord.

Le vieux professeur leva alors les yeux vers son groupe et demanda : « Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? ».

Un des auditeurs, songeant au sujet de la formation, répondit : « Cette expérience démontre que même lorsque l’on croit que notre agenda est complètement rempli on peut, si on le veut vraiment, y ajouter plus de rendez-vous, plus de choses à faire. »

« Oui et non » répondit le vieux prof « Réfléchissons à ce qui se serait passé si nous avions rempli le seau en commençant par l’eau le sable et les graviers… » Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l’évidence de ces propos puis le professeur continua « Eh oui !La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante :Si nous n’avions pas mis les gros cailloux en premier dans le pot, ils ne seraient jamais tous rentrés ».

Le vieux professeur leur dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre entreprise?... Ce qu’il faut retenir, c’est l’importance de mettre ces gros cailloux en premier dans sa journée, dans sa semaine, dans son année, dans sa vie, car sinon on risque de passer à côté. Si on donne priorité aux peccadilles, le gravier, le sable, on remplira son agenda de peccadilles et on n’aura plus suffisamment de temps précieux à consacrer aux éléments importants. Alors, n’oubliez pas de vous poser à vous-même la question : Quels sont mes gros cailloux ?

Ensuite, mettez-les en premier dans votre organisation.

Bonne rentrée et n’hésitez pas à me contacter si vous voulez que nous travaillions ensemble à identifier les gros cailloux de votre entreprise, de votre BU ou de votre service.